行业SaaS的未来是行业产业互联网还是数字化新品牌?

行业SaaS的未来是行业产业互联网还是数字化新品牌?

一家天使轮、A轮行业SaaS企业,往往需要50个人左右的研发团队,100人左右的运营、交付团队,大概率还需要50名左右的销售骨干。

 

200人,大概对应一念2亿的人力、办公和运营成本。

 

比例,基本是这个比例。缩小到创业团队,10个人的团队,也是如此。并且越小的团队越没有转型和拓展的能力

 

营收上,假设一年开单一万家,每单营收1万,营收一个亿。并且很艰难。

 

怎么难?行业SaaS的客户群,很多玩家都是长尾。可能时大家做测算,觉得一家XXX门店/机构 每个月营收几十万,我们几千一万的SaaS应该很容易接受吧。我们也踩过坑,但是我们花了将近一年的时间才搞明白,大部分传统行业里(注意,是传统),长尾客户都做不得。哪怕是每年营收千万级别的,你让他拿千分之五的收入做数字化都比较难。

 

在我们确定不能做长尾SaaS 之后的某一天,忘了什么契机,突然想起来,这就像以前学农业经济学里讲到的小农经济,大部分传统行业的长尾客户,你看他营收高,你看他十来个人,他们也不过是小农思维在非农行业的翻版罢了。就像以前有人去农村给蔬菜大棚推销农业保险,谁买?但是推销化肥的话,大家可能还会考虑考虑。这在我们尝试过的行业里也类似,某个高客单价行业里,四千块的SaaS不好卖,但是十几万的增长咨询服务很多老板愿意买单。

 

 

创业头几年可能完全是花钱,然后融资了,这个时候钱来了,团队规模也起来了,花2亿收1亿。融资第一年亏损,第二年新拓客+老客户差不多亏的少一些了,第三年发现终于盈亏平衡了,但是这个行业的可卖企业已经没了。这个时候,怎么办?

 

第一,转型做产业互联网,比如,我原来只卖SaaS,现在转型做供应链采购平台、做供应链团购,比如医药、比如设备;做人力招聘平台,做人力资源培训;再比如有厂商做供应链金融,借着合作资源方的牌子高些设备租赁。是一个办法,但是,新业务,新团队,要整合资源,要搭建平台,要重新二次销售。SaaS 留下来的 存量客户,能有20%立马能转化到你的新平台上面嘛?未必

 

 

第二,做解决方案,提高客单价。这是一条很通用的路子,很多表面光鲜的『SaaS』企业,看下财报 和 业务数据,你会发现,长尾客户真的不是营收的主要来源。高客单价订单对团队动力、对客户服务质量、对营收,都有诸多好处。当然,当客户单价足够高,你的团队最终你还指挥得动嘛?这是个问题。数字化转型固然可以给到客户理念引领,让我们同行更好做业务,但是数字化转型需要长期服务啊,有钱的客户都想组建自己的团队啊,你的自持团队是最好的挖人选择呀。别说几百万几千万的单子,有些行业里,几十万的单子,甲方就想拉走你的团队了。

 

 

 

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